SNCF : pour un management fondé
sur la coopération et la confiance
En 2017 la SNCF a souvent fait la une de l’actualité ...
pour les pannes et les retards. Les explications données concernent en général
la vétusté, réelle, du réseau et la difficulté, structurelle, d’assurer des
opérations de maintenance en conservant l’indispensable circulation des trains.
Tout cela est pertinent. Mais il est étrange qu’un autre
facteur ne soit (presque) jamais mis en avant, l’organisation du travail et le
mode de management de cette entreprise, alors qu’ils me semblent essentiel.
En effet les fonctions y sont très cloisonnées : les
conducteurs ; les contrôleurs ; les agents des gares ; la
maintenance ; les travaux…Combien de fois, posant une question à un agent,
reçoit-on cette réponse : ce n’est pas de mon ressort ; demandez à…Et,
contrairement à ce que certains imaginent, cette situation n’est pas
confortable pour le personnel. Car il n’est pas agréable de se sentir
impuissant devant un problème, plus encore face à des usagers inévitablement
tendus et déconcertés, par cette impuissance.
Ce cloisonnement
a des racines historiques dans une organisation fondée sur le métier, avec une
hiérarchie implicite entre eux. Il était encouragé par les stratégies syndicales,
à l’aise dans la mise en avant de revendications par métiers. Et il a été un
objectif délibéré des directions de l’entreprise, de façon presque continue.
L’autonomisation des différentes entités, exploitation, gares, infrastructures,
dans le contexte de l’ouverture à la concurrence européenne, a conforté cette
situation.
A cela s’ajoute le rôle central de la règle, du règlement, censé prévoir les différentes situations et
les réponses à leur apporter ; également outil de coordination dans
l’univers cloisonné de la société. Ceci s’explique sans doute par le poids de
la culture technique, des ingénieurs, dans la direction de la SNCF,
prépondérant jusqu’à une période récente ; par l’importance de la
hiérarchie très structurée et abondante: longtemps les directives se sont
appelées « ordre » et les très épais services fonctionnels trouvaient
leur justification dans l’édiction d’innombrables règlements ; cela est
légitimé aussi par l’impératif, majeur, de sécurité, censé reposer sur le
respect de la règle, qui en même temps protège les agents, leur responsabilité
étant dégagée, si la règle est respectée.
Ces principes d’organisation sont opérant, quand tout
fonctionne « normalement ». Les situations sont prévues ; chacun
est à sa place ; et la règle prescrit à chacun ce qu’il doit faire. Plus
le système est complexe (et la circulation ferroviaire s’est complexifiée avec
l’augmentation des fréquences, des vitesses, la sophistication des
technologies…) plus ce mode de régulation est coûteux et réagit mal aux efforts
de productivité demandés à l’entreprise. Et surtout il est tout à fait inadapté
aux aléas, aux situations perturbées, plus encore dans le contexte de très
forte interdépendance entre les circulations, qui caractérise l’activité ferroviaire.
Une voie indispensable pour diminuer les incidents et plus
encore leurs conséquences sur les voyageurs est de revoir en profondeur les
principes d’organisation qui régissent l’entreprise : diminuer les
barrières entre les fonctions, accroître la polyvalence, les plages de
recouvrement entre les métiers, diminuer le poids des services
fonctionnels ; et surtout fonder l’organisation sur la compétence des
salariés et leur faire confiance.
L’intelligence et la coopération donnent en général de meilleurs résultats que
la règle et l’individualisme. Une telle évolution devrait en outre permettre à
la SNCF d’être plus efficace et plus réactive, ce qui la mettrait en meilleure
position pour affronter les défis d’aujourd’hui et de demain.
Pierre-louis Rémy, ancien administrateur de la SNCF
(1989-2000)
